הודעות לתקשורת

ספר זה מסכם את הידע הניהולי שרכשתי בעבודתי בשלוש החברות שבהן עבדתי: יבמ, HP, ובעיקר מיקרוסופט. קצת מספרים: הצטרפתי למיקרוסופט בשנת 1989, כאשר מספר עובדי החברה בעולם היה רק 3,000 איש ומחזור המכירות שלה היה 800 מיליון דולר. היקף המכירות של מיקרוסופט בישראל בשנה שקדמה להצטרפותי היה 35,000 דולר לשנה.
בשנת 2005 כבר עבדו במיקרוסופט כ-60,000 עובדים בכל העולם, ומחזור המכירות שלה עמד על כ-40 מיליארד דולר! בשנה זו העסיקה מיקרוסופט ישראל כ-470 עובדים, כ-200 מהם עבדו במרכז הפיתוח בחיפה, למעלה מ-200 עסקו בשיווק, מכירות ותמיכה, וכ-60 עבדו בחברת הבת MSN. המכירות בשוק המקומי היו בהיקף של כ-130 מיליון דולר. בשנת 2000 הייתי המנכ״ל הוותיק ביותר בכל סניפי מיקרוסופט בעולם, ושמרתי על התואר הזה עד לפרישתי מן התפקיד בשנת 2005, כאשר הפכתי ליו״ר החברה בארץ.
הדחף העיקרי לכתיבת ספר זה היה הצמא הרב שקיים בקרב מנהלים ללימוד בנושא בניית תרבות ניהולית. חשתי בו כשהרציתי ללקוחות החברה בנושא ״ניהול בהייטק״. גיליתי שנושאים אלה מרתקים קהל רחב מאוד – החל מחברי דירקטוריונים, מנכ״לים, מנהלי ביניים, עובדים מן השורה, וכלה בסטודנטים למינהל עסקים. חלק גדול מן הרעיונות שהעליתי בספר עלו במוחי כתוצאה משאלה ששאלו אותי מנהלים עמיתים או סטודנטים באקדמיה ששמעו אותי מרצה בנושא.
אמנם בעיתונים אוהבים לכנות את מיקרוסופט כ״חברה שאוהבים לשנוא״, אבל שלא במפתיע, מופיעה החברה מדי שנה ברשימת החברות הנערצות של מגזין פורצ׳ן. לדעתי, התרבות הניהולית שהנחילו ביל גייטס וסטיב בלמר בשנות התשעים, כאשר מיקרוסופט היתה עדיין חברה בצמיחה, היא דוגמה טובה לחיקוי לסטרטאפים.
השתמשתי בסיפורה של מיקרוסופט כדי להדגים חלק מהרעיונות המובאים בספר. אבל הספר אינו תיאור של התרבות הארגונית של מיקרוסופט העולמית, אלא בעיקר של התרבות שבניתי במיקרוסופט ישראל. ניהול חברת בת של מיקרוסופט בשנות התשעים נראה לי כתפקיד אידיאלי. מטה החברה כמעט לא התערב בנעשה במדינות השונות, אלא ניסה ללמוד מה עובד היטב ולהעביר את הידע לאחרים. חופש הפעולה היה רב. חברות הבת התנהלו כסטרטאפים עם כר נרחב ליזמות, אבל ללא הבעיה של חיפוש מימון לפעילות. הקִרבה ללקוחות והיכולת להשפיע על צורת העבודה של כל ארגון, עסק קטן, סטודנט, תלמיד ועקרת בית, היוו הזדמנות נדירה וחוויה אדירה. בתפקידי הנוכחי כיו״ר פרויקט ״מחשב לכל ילד״ (שחילקה עד היום למעלה מ-25,000 מחשבים לילדים ממשפחות מעוטות יכולת) אני פוגש ילדים רבים בעיירות פיתוח, ותמיד מתרגש מחדש מן העובדה שהם יודעים להפעיל יישומים שאני הייתי בין אלה שהשפיעו על דרך פעולתם בעברית.
התרבות הארגונית של מיקרוסופט ישראל לא הוכתבה על ידי מטה החברה בארצות הברית. היא הושפעה מהמנהיגים שהובילו את מיקרוסופט להצלחות בראשית דרכה, אבל גם ביטאה את הלקחים שהפקתי מעבודתי בשלוש חברות אמריקניות מובילות.

נשאלתי למי מיועד ספר זה. תשובתי היא שהספר נועד לכל המנהלים הרואים בניהול עובדים שליחות; מנהלים המעוניינים להפוך את החברה שלהם למצוינת ומסכימים כי זו הדרך הנכונה להביא ערך למשקיעים. הספר נועד לאלה הסבורים שטכנולוגיה יכולה להפוך אותם למנהלים טובים יותר, ואת עסקיהם לתחרותיים – ולא לבעלי ״פוביה טכנולוגית״ החשים שמחשב אישי, דואר אלקטרוני ומידע מפריעים להם בניהול.
הוא גם נועד למנהלים שמעזים לעשות את מה שנראה נכון בעיניהם, ולא לאלה ששימור כיסא המנכ״ל וביטחון תעסוקתי מנחים את מדיניות הניהול שלהם.

========
אודות מחשב לכל ילד
פרויקט “מחשב לכל ילד” הוקם בשנת 1995 ביוזמת אנשי עסקים מובילים בישראל, ובחסות ממשלת ישראל, בכדי להעניק מחשבים, ערכות תוכנה והדרכה לילדים שאין יד משפחתם משגת לרוכשם. מטרת הפרויקט - לאפשר לילדים משכבות מצוקה לרכוש מיומנויות שימוש במחשב והתחברות למאגרי מידע. אלה יסייעו בפיתוח חשיבה יוצרת, יתרמו להתפתחות הילד ולהעלאת דימויו העצמי, וישמשו מנוף לצמצום הפער חברתי. היעד - להעניק לפחות 5,000 ערכות מחשב בשנת 2007 ולהעלות בהדרגה את כמות המחשבים המוענקים ל- 10,000 בשנה.
במימון הפרויקט שותפים: העמותה (באמצעות גיוס תרומות), הממשלה, הרשויות המקומיות ומשפחות הילדים (בשיעור סמלי). בשנות פעילות הפרויקט הוענקו כ – 25,000 ערכות מחשב ב-140 ישובים שונים ברחבי הארץ.
בין התורמים המרכזיים של הפרוייקט: מיקרוסופט ישראל, אשר תורמת את כל תוכנות המחשבים לפרויקט משנת 1996, קרן אדמונד ג’יי ספרא, סימנטק, בית הכנסת הספרדי “תפארת ישראל” של יהדות לוס אנג’לס ועוד.
יו”ר הפרויקט הוא פרופ’ אריה סקופ, לשעבר יו”ר מיקרוסופט ישראל ומנכ”ל הפרויקט היא גב’ אורלי תמיר.